« Transformer sa Supply Chain pour rebondir : le Digital et la Durabilité au centre de la réflexion »

Du point de vue des approvisionnements, les Supply Chain internationales ou très étendues ont été immédiatement impactées par l’arrêt des usines en Chine, qu’il s’agisse de productions délocalisées ou de dépendance avec une proportion importante de composants délocalisés.

C’est particulièrement vrai dans l’industrie pharmaceutique, qui a notamment dû faire face à la pénurie de masques.

Même après le redémarrage des usines en Chine, l’approvisionnement a continué d’être complexe, compte tenu des capacités très affaiblies des moyens de transport disponibles et du ralentissement de l’activité toujours existante dans les ports et aéroports européens.

A l’exception des ponts aériens mis en œuvre pour les produits d’urgence sanitaire, toutes les industries ont souffert de pénuries de matières ou de production.

Ces problèmes d’approvisionnement sont indissociables des questions inhérentes à la gestion de stock, dont le prisme économique doit être associé au risque de pénurie dans la prise de décision à l’avenir.

Depuis quelques années, la gestion en flux tendu est devenue le standard. Si la situation devient aujourd’hui une réalité, elle révèle la nécessité de bénéficier d’une vue complète de l’inventaire disponible chez les fournisseurs pour être en capacité de répondre à la demande dans des situations exceptionnelles.

En cascade, cet impératif rappelle l’importance de manager la relation fournisseur et d’identifier ses fournisseurs stratégiques pour entrer dans une logique de partenariats car les risques de défaillance à ce niveau font aussi partie de la donne.

S’il est encore tôt pour faire un bilan, il est malheureusement fort probable que certaines entreprises, fournisseurs de rang 1, 2 et 3, auront du mal à survivre aux évènements qui continuent à éprouver le système : pour exemple, les équipementiers du secteur aéronautique en grosses difficultés aujourd’hui.

Côté production, les entreprises font face à des impacts à la fois sur leur marché de consommation et sur leurs capacités de production. Leur capacité à répondre ou à s’adapter à la demande client n’a, semble-t-il, pas été suffisamment éprouvée. La connexion entre le plan marketing de développement et de commercialisation des nouveaux produits ou des produits en fin de vie doit permettre de prioriser dans des situations extrêmement tendues. Le plan industriel doit donc être connecté à la stratégie commerciale pour anticiper et adapter en permanence les capacités de production.

Côté ressources, pour les entreprises ayant maintenu une activité identique ou ayant subi des pics, la difficulté à trouver de la main d’œuvre a été renforcée par les évènements de la sphère privée, comme la fermeture des écoles obligeant les collaborateurs à garder leurs jeunes enfants. La peur de contracter le virus a aussi impacté le nombre de personnes prêtes à tenir des postes impliquant des contacts et, enfin, nombreux sont ceux et celles qui se sont trouvés dans l’incapacité de travailler pour cause de maladie ou d’auto-isolement. Dans cette crise, le facteur humain est, sans doute, le plus sensible à traiter.

Sur la partie aval de la Supply Chain, si le transport routier a su répondre présent à l’appel des clients encore en activité et subissant pour certains des pics liés au confinement (grande distribution, e-commerce), les modes de transport -aérien, maritime et ferroviaire- ont subi de fortes turbulences. Le confinement associé à l’arrêt des activités dans le monde entier a fortement et durablement impacté les capacités en aérien et en maritime.

Ce déséquilibre entre l’offre et la demande a entraîné des surcoûts pouvant aller jusqu’à 600 % en aérien pour les entreprises utilisatrices, les obligeant à remettre en question la rentabilité de certaines offres produits.

Aujourd’hui, le télétravail, la modification des politiques de déplacement des entreprises et la fermeture de certaines frontières dans ce contexte de risque de deuxième vague continuent à perturber le paysage du transport aérien et personne, à ce jour, ne peut prédire si et quand il y aura un retour à la normale.

Là encore, la question se pose de savoir si l’activité transport est correctement et efficacement connectée au reste de la Supply Chain, si elle pilotée et, le cas échant, de quelle façon. Le risque de pénurie de capacité est un risque qu’il faudra désormais gérer, et gérer ne veut pas dire ici supprimer mais apprivoiser.

Les impacts que nous avons évoqués ont tous un point commun : celui de mettre en avant l’importance du flux d’informations et des données.

La fiabilité des stocks, la difficulté à appréhender la demande client et les prévisions ont rendu encore plus difficile la gestion de la crise. Et pour certains secteurs, la demande sera toujours difficile à anticiper dans les mois à venir car les entreprises resteront dans une phase où la prévision des ventes sera peu fiable.