« Du désespoir à l’espoir : l’incertitude est aussi une chance »

Dans un monde où l’on cherche à tout maîtriser, personne n’aime vraiment l’incertitude, cette perte de contrôle sur les événements qui impose des réactions parfois difficiles à composer.

La crise sanitaire dans laquelle nous sommes plongés relance inlassablement la question d’un monde incertain provoquant l’inconfort généralisé de toutes nos organisations, faisant vaciller même notre modèle civilisationnel. Nourrie aux promesses du progrès et des certitudes scientifiques, notre société redécouvre sans préavis la fragilité de son œuvre et de sa propre pérennité.

Pourtant, à bien y regarder, le monde d’aujourd’hui n’est pas plus incertain que celui d’hier. C’est la perception que nous en avons qui fausse notre jugement avec l’accélération du rythme de nos vies, confrontée à cette illusion du contrôle et de l’assurance qui précède toutes nos marches en avant.

Qui accepte encore de prendre des risques aujourd’hui sinon la femme et l’homme d’action qui ont foi dans la capacité du genre humain à construire les nouvelles cathédrales.

1/ Du besoin de démystifier l’incertitude ou pourquoi attribuer tant de puissance à l’incertitude ?

Porteuse d’anxiété et de stress, s’imposant dans notre paysage quotidien, l’incertitude fait partie de nos vies, se résumant elles-mêmes en une succession de choix, heureux ou malheureux, souvent porteurs de risques. L’incertitude, le doute, le hasard, la chance sont des facteurs qui s’imposent à nous et avec lesquels il faut composer. La certitude absolue n’existe pas, il faut même s’en méfier. Nietzche nous dit que ce n’est pas le doute qui rend fou mais bien la certitude.

Ecartant le mythe du risque zéro, il faut accepter, avec humilité et lucidité, l’idée que notre monde est instable, parfois même irrationnel, soumis à de nombreuses variables interagissantes les unes sur les autres. Et même s’il faut tenter de circonscrire les effets perturbateurs de cet inconnu, le combat contre l’incertitude demeure assez illusoire.

Il convient donc d’admettre cet état de fait et de se préparer aux prochaines secousses.

En acceptant ce constat, sans fatalisme ni immobilisme, le dirigeant doit partager cette idée avec ses équipes que tout n’est pas contrôlable et que la prise de risque est partie prenante de l’activité entrepreneuriale. Expliquer, comprendre et intégrer la vanité du contrôle total de nos projets dans un monde qui nous dépasse constitue la première étape d’abordage de cette question de l’imprévu.

Couverture, assurance, prévoyance s’imposent aujourd’hui comme les points d’ancrage naturels de toutes nos activités professionnelles et privées. Nous vivons dans un cocon sécurisé où tout semble acquis pour toujours, alors même que tout est éphémère. C’est donc une nouvelle culture du risque qu’il faut concevoir et diffuser jusqu’aux plus bas échelons des entreprises, de manière à inciter chacun, le moment venu, à prendre sa part d’un combat collectif.

Avec cette crise d’abord sanitaire, économique et sociale, nous redécouvrons le quotidien oublié de nos prédécesseurs qui, dépourvus des outils d’anticipation dont nous disposons aujourd’hui, ont été pour autant parfaitement capables de grandes réalisations.

2/ Pourquoi le dirigeant ne dirige-t-il pas seul dans la crise ?

La réponse à l’incertitude est collective. N’étant qu’un paramètre d’un système complexe d’événements imbriqués, l’incertitude affecte tous les domaines, toutes les activités, parfois avec une vive injustice. Lorsqu’elle débouche sur une crise, elle impose, par sa nature multiforme, une réponse transverse et collective des organismes affectés.

La question de la responsabilité du chef d’entreprise face à l’imprévu, par définition non prévisible, est posée. Il semble précisément difficile de reprocher à un dirigeant de ne pas voir l’invisible, même s’il en devine l’existence et qu’il se prépare à sa rencontre.

Fondée sur une culture partagée du risque (à concevoir et diffuser), la recherche de solutions doit être une coresponsabilité entre le chef d’entreprise, ses équipes et l’ensemble de ses collaborateurs. C’est le rôle d’une cellule de crise, dans laquelle tous les acteurs de la crise doivent être représentés, de mettre en commun les informations, les expertises et les capacités de réaction face à des événements imprévus et perturbateurs.

Une entreprise est d’autant plus forte à affronter les tempêtes que son équipage est uni, partageant les réussites comme les échecs. Ce travail de partage et d’écoute, de connaissance mutuelle, d’information et d’entraînement collectif, qui contribue à l’esprit de corps de l’entreprise, doit être mis en œuvre avant que l’imprévu ne frappe et que la crise ne survienne. Construire la digue le jour de l’inondation est inutile.

Au final, c’est toujours le dirigeant qui tranche et qui décide. Cependant, le cheminement pour arriver à cette étape est une succession de consultations, d’échanges critiques, de confrontations d’options qui doivent permettre au décideur d’éclairer son choix. La complexité de nos organisations ne permet plus le choix d’un chef omnipotent présent sur le champ de bataille

3/ L’incertitude n’est-elle pas, elle-même, porteuse d’opportunités ?

Au-delà de l’idée qu’il ne faille pas systématiquement assimiler l’incertitude à la crise, cette même incertitude peut se révéler comme un formidable aiguillon poussant au doute et à la remise en question. On peut même parler d’intelligence de l’incertitude quand la bonne perception du doute ne paralyse plus mais pousse au contraire à l’action positive.

En vous affranchissant de la tyrannie de l’habitude, le doute pousse, en effet, à l’approfondissement de la réflexion. Ce travail du doute n’est-il d’ailleurs pas le premier carburant de toute nouvelle connaissance ? On peut même considérer que l’inconfort de l’imprévu incite à la vigilance, alors que le confort de la certitude confine à la paresse intellectuelle et à la routine.

Oui, l’incertitude peut être créatrice. Elle favorise l’émergence d’un espace d’expression dans lequel la personnalité de l’entrepreneur, la femme et l’homme d’action, trouve à s’épanouir. Elle autorise l’esprit inventif et imaginatif à se mettre en action et à saisir sa chance.

Votre concurrent direct étant lui-même soumis à ce même facteur d’incertitude, il peut être habile de nourrir son propre flottement en entretenant le doute sur vos intentions réelles. Le doute n’est plus une faiblesse, il devient alors une arme qui permet de masquer votre véritable projet et de surgir là où on ne vous attend pas.

Utiliser l’incertitude comme un atout maître, c’est rendre vos plans impénétrables, c’est rechercher l’originalité en se rendant imprédictible, c’est priver votre concurrent de sa capacité de réaction immédiate. En nourrissant son doute, vous gardez le temps d’avance qui vous permet de vous singulariser. Vous revenez donc au centre de l’action quand les autres sont condamnés à la réaction. Vous faites alors de la vraie stratégie, en créant de l’incertitude et en prospérant dans l’imprévu où peu pourront vous suivre.

Vous redevenez les pionniers de votre art, tout comme les architectes des premières cathédrales dont les admirables réalisations ont traversé toutes les crises.

Jean-Marc BACQUET est officier général en deuxième section et expert en logistique opérationnelle, management et direction générale. Diplômé de l’Ecole Spéciale Militaire de Saint-Cyr et de l’Ecole de Guerre, Jean-Marc a déployé au fil de sa carrière une forte aptitude à appréhender et à s’adapter aux contextes mouvants. D’abord Colonel-Commandant d’un régiment de 1 000 hommes, en charge de l’armement de bases logistiques en opérations, il est devenu Colonel-Chef du bureau logistique du Centre de Planification et de Conduite des Opérations (CPCO) où il était responsable de la planification logistique de niveau stratégique des opérations extérieures. Il a ensuite successivement été Général de brigade-Commandant de la 1ère Brigade Logistique, forte de plus de 7 000 militaires professionnels, regroupant les régiments logistiques de l’Armée de Terre, puis Général-Adjoint du commandant des Forces Terrestres pour la logistique, en charge de l’entraînement des forces logistiques pour l’Armée de Terre. A l’été 2016, il devient Général de division-Commandant de la logistique des forces (COMLOG). Cette entité, qui conçoit, conduit et contrôle l’entraînement opérationnel de tous les modules logistiques avant engagement en opérations, constitue l’un des quatre commandements spécialisés des Forces Terrestres avec plus de 10 000 logisticiens d’active et de réserve. En 2019, il passe Général de corps d’armée, Commandant en second des Forces Terrestres.